Varejo de beleza: Hora de pensar no próximo passo

Varejo de beleza: Hora de pensar no próximo passo

As redes de perfumarias brasileiras cresceram rapidamente nos últimos anos. Agora, muitas "ostentam" dezenas de lojas e não dão sinais de que pretendem para por aí. Só que para sustentar o próximo ciclo de expansão, será necessário que elas deem atenção à sua governança


As grandes redes do varejo de beleza viveram a maior parte dos últimos anos abrindo lojas novas, atualizando as antigas e cuidando do básico em termos de gestão e infraestrutura para suportar seus respectivos processos de expansão. 

Essa movimentação acelerada faz com que hoje, o País conte com algumas dezenas de redes com mais de uma dúzia de lojas em operação. Algumas em vários estados, o que implica lidar com mais do que um regime tributário e maiores complexidades logísticas. Pelo menos cinco bandeiras já superam a marca emblemática das 50 lojas.

Tudo o que aconteceu nos últimos anos só foi possível porque os empresários e empresárias à frente dessas redes tiveram a visão de que para seguir firme no jogo era preciso crescer. E, para crescer, seria necessário investir recursos financeiros e contar com alguma capacidade de gestão instalada para manter o mínimo de controle sobre as vendas, os estoques e o caixa da empresa. “Existe um movimento de consolidação de redes e com isso vem uma evolução importante na questão da governança”, acredita Cesar Tsukuda, presidente da Beauty Fair. 

Nos seus projetos de desenvolvimento de mercado, a Beauty Fair trabalha com um conjunto de 60 bandeiras de varejo de beleza consideradas grandes. Destas, Tsukuda acredita que 15 já estão em condições de começar a pensar numa governança um pouco mais estruturada.  Para o executivo, trata-se de uma visão clara entre os empresários do setor. “É mais ou menos o que aconteceu no canal farma, 10, 15 anos atrás, quando as grandes redes organizaram sua gestão e a governança das redes para suportar um processo de expansão muito forte”, lembra o diretor da Beauty Fair.

Considerando a atual realidade do varejo especializado no Brasil, a régua da qual partem esses varejistas é bem mais alta do que era há poucos anos. Por isso, os próximos passos vão exigir bem mais do que cuidar do básico da gestão. O varejo de beleza, ao menos as suas principais redes, tem tudo para viver um novo ciclo no Brasil que vai levar o processo de profissionalização e sofisticação no trabalho para outro patamar.

E isso é mais do que necessário. Com todo o gigantismo do mercado de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos tupiniquim, a participação das redes de perfumaria no negócio como um todo ainda é muito baixa. É bem provável que isso só seja revertido por meio do crescimento e da expansão das redes das atuais dezenas para a casa das centenas de lojas.

Se hoje, operar 20, 30 lojas já é o suficiente para posicionar uma bandeira entre as maiores redes de perfumaria do Brasil, elas ainda estão muitos distantes dos números de outros canais de varejo que operam com a venda de itens de higiene e beleza como os supermercados, as farmácias e até o atacarejo. 

Mas, como já foi dito, não se pode avançar rumo à barreira das 100 lojas, por exemplo, com a estrutura de governança atual. “O crescimento aumenta a complexidade dos negócios, por isso certamente todos estão focados em melhorar a governança de suas empresas”, concorda Luiz Piccoli, fundador e CEO da Cless Cosméticos.

Via de regra, os negócios nas redes do varejo de beleza ainda são tocados pelo fundador, quando muito acompanhado por familiares e alguns auxiliares que trabalham há muito tempo na companhia. Gente que conhece bem o jeito de trabalhar do dono e a cultura da empresa. Pessoas competentes, quase sempre. Mas, que muitas vezes carregam, assim como o dono, um piano pesado demais e sozinho nas costas. “O canal perfumaria é, essencialmente, familiar. Todas as redes são geridas pelos fundadores ou pelos filhos num processo natural, sem grandes preparações. Nesse aspecto de gestão era um ramo amador, muito concentrado no dono”, relata Augusto Cardoso, sócio-diretor da Monamie Cosméticos, rede fluminense com 15 lojas na cidade e na região metropolitana do Rio de Janeiro. Ele mesmo é fruto desse processo. 

Nos últimos anos, a sucessão familiar ganhou uma nova vestimenta, também no sentido de uma melhor governança dos negócios da família, até para harmonizar a convivência familiar no ambiente corporativo. “Enxergamos com satisfação de que isso esteja acontecendo e de forma muito legal, com as novas gerações assumindo o negócio, trazendo uma visão nova, o que foi importante em questões como digitalização e mesmo na concepção das novas lojas. Temos várias redes com lojas que não deixam absolutamente nada a desejar às redes de fora”, diz Lázaro Marques, diretor Comercial da Salon Line. Apresentação impecável, muito boa.

Um dos casos mais emblemáticos de transformação na governança do Varejo de beleza é justamente o de uma rede familiar, a Soneda Cosméticos, que soma 34 lojas no estado de São Paulo.

O negócio é controlado por membros da família Kamachi que até então, estavam congregados sob a bandeira Sumirê, que reunia outras famílias e, apesar da marca e identidade única, mantém a individualidade na operação e na gestão das lojas de cada proprietário. A mudança começou a ser gestada em 2016, quando Minoru Kamachi, atual CEO da rede, reuniu seus irmãos e primos com o objetivo de entender como garantir um futuro melhor para a família. “Não era sobre trabalho, mas sobre a família mesmo”, pontua o empresário. Dessa conversa inicial, muitas coisas foram surgindo e deram origem a um primeiro documento, uma carta de valores da família, que englobava, entre diversos aspectos, a confiança. Daí que, quando começaram a trabalhar juntos, o primeiro passo foi que as senhas dos sistemas de cada operação deveriam estar abertas para todo mundo. “Foi aí que começamos a nos organizar como família”, lembra Minoru. É daí que começa a surgir o embrião da Soneda. Em 2018, a rede Perfumaria 2000 (controlada por um dos sócios da Rogê, um dos maiores distribuidores de cosméticos do Brasil), foi oferecida à família Kamachi, que ainda não estavam formalmente juntos em nenhum negócio. Tornarem-se sócios das 10 lojas da 2000 foi o primeiro movimento em conjunto da família, que aí sim, começou a pensar e a organizar o novo negócio. Até porque, tratava-se de incorporar uma rede com outra cultura e numa situação que envolvia muita desconfiança da parte de quem estava do outro lado. Um exercício muito válido para dar o próximo passo, unificar essas 10 lojas com as lojas de propriedade de cada um dos membros da família Kamachi não só sob uma única marca, o que acontecera em 2018, mas sim de converter as diferentes operações em um único negócio.

No final de 2019, com o auxílio do arquiteto Julio Takano, que já havia projetado lojas para a Soneda e também atua na área de arquitetura de negócios, a família empreendeu um grande processo de reorganização societário. Na sequência, já durante a pandemia, um novo grupo de advogados e consultores, que não mantinha relacionamentos anteriores com nenhum membro da família, foi contratado para realizar um estudo aprofundado da família, dos seus negócios e sobre qual seria o melhor caminho para a unificação. “Eram sete jangadas familiares, cada qual com suas lojas. Desafiamo-nos a fazer o trabalho de valuation de cada uma das partes olhando para faturamento, ebitda, contabilidade... Só depois desse estudo é que eles chegaram até nós e nos apresentaram o modelo que eles julgavam ser o ideal para a família”, lembra Minoru. Ao fim dos trabalhos, os consultores foram conversar com cada núcleo familiar, mostrar os resultados, ver se concordavam com os números e avaliar se aquilo fazia sentido ou não para cada um deles. “Para nossa surpresa, de cara todo mundo entendeu o que foi feito e aceitou o caminho apresentado por eles”, diz o CEO da Soneda.

Hoje, os diferentes membros da família Kamachi são sócios de uma única empresa. Todas as lojas são filiais da Soneda e todos os membros da família com mais de 18 anos, signatários do modelo de governança da companhia. Como caçula da sua geração, coube a Minoru fazer a ponte com a nova geração. “Tenho 15 sobrinhos comigo, alguns executivos, outros mais operacionais. Brinco que eles estão estagiando na cadeira de diretor para aprender e conduzimos a bola a quatro mãos, até entregar na hora que eles segurarem”, brinca Kamachi. Hoje, a diretoria executiva da Soneda é composta apenas por membros da família.

Assim como existem empresas preparando a governança para passar o bastão numa condição de organização profissional para a próxima geração tocar o negócio sob uma gestão muito mais profissional, ainda que o comando esteja exclusivamente nas mãos de membros da própria família; outras companhias vêm apostado em trazer gente de fora para auxiliar a gerir os negócios. É algo que começa a fazer mais sentido na cabeça dos donos dos negócios, até porque são poucos os casos de redes como a Soneda, que podem dispor de um quadro familiar suficientemente grande e com formação e experiência para compartilhar o comando do negócio quando se tem que tocar um número de lojas considerável. 

“Enquanto eram duas, três lojas, a família se dividia. Com mais, você não dá conta”, reconhece Cardoso, da Monamie. “Você cria estratégias, prepara as ações, negocia, mas não consegue garantir a execução na ponta. Aí, metade das lojas fazem aquilo e a outra não“, atesta. O empresário fluminense divide o comando da empresa fundada por seus pais com a irmã. Ela acompanha mais de perto as lojas enquanto ele se concentra na administração e no comercial. Mas a rede viveu um crescimento acelerado nos últimos anos. Das 15 lojas, cinco foram abertas no período da pandemia. O processo só foi possível porque a empresa se dedicou a organizar a gestão, trazendo gente de fora, com experiência no varejo, num processo de profissionalização que Cardoso diz que ainda está acontecendo. “Trouxemos gente do mercado para compor as equipes setor a setor, justamente para sairmos da operação diária e cuidarmos mais do estratégico e da expansão”, reforça o sócio da Monamie.

Até aqui, a cereja do bolo desse processo de transformação foi a contratação de um diretor comercial que veio do mercado. É ele o responsável por acompanhar todos os processos sobre o que acontece na loja e as negociações com os fornecedores. 

Trazer gente de fora para ocupar posições no topo do comando das redes ainda é uma exceção da exceção. Mas, um segundo passo natural, acredita Cesar Tsukuda. “Primeiro se olha para o back office, para a operação, e depois, numa profissionalização mais plena, aí sim você pode ter um número 1 contratado”, diz. Até porque, esse é um movimento para o qual, de imediato, alguém que sempre fez tudo e assim construiu o negócio, não costuma estar preparado. É algo que demanda dos donos uma grande transformação, um exercício de desapego numa mudança cujos reflexos têm impactos que podem afetar a saúde da companhia, para o bem ou para o mau. “Há que se ter cuidado. Uma decisão errada nesse tema pode comprometer o negócio no médio prazo”, acredita o diretor da Beauty Fair, para quem, o ponto de partida para a mudança é o desejo, da parte do empreendedor, de querer realizar a mudança. 

Para Marques, da Salon Line, várias redes atingiram tamanho tal que vão precisar muito se profissionalizar e trazer gente de fora. Mas não só. Também será mais necessária uma boa governança de informações externas, de tendência e mercado, que deem ferramentas à gestão e a quem define as estratégias do negócio, captar muito rapidamente a movimentação do mercado. “Para que se tenha o acompanhamento perfeito dessas movimentações, ele precisa ter pessoas e mecanismos que os permita enxergar isso na rapidez com que o movimento vem acontecendo”, pontua o diretor da indústria. 


Dividindo o poder

Se compartilhar o negócio com quem é da família já é um desafio, imagina então com alguém recrutado no mercado e contratado pelo empresário para, de alguma forma, ajudá-lo a levar a rede para outro patamar? Dividir o poder é um dos, se não o maior, desafio nesse processo de mudança da governança. “Dá medo no início, porque é algo desconhecido. A gente trabalhou a vida inteira, mas sempre aqui. Não aprendemos como as coisas funcionam em outras empresas. É diferente”, concorda Cardoso, da Monamie. “Vejo que existe uma consciência muito grande – da parte de todos – da necessidade da profissionalização de seus negócios. Muitos deles se prepararam, ou estão se preparando, para fazer essa transição de maneira pertinente e eficaz”, reforça Piccoli, da Cless. Mas o empresário alerta: delegar é preciso! Mas ficando de olho, bem de perto. Até que a nova cultura e os controles estejam bem fundamentados”, aponta.

O fundador do negócio precisa acompanhar a transição de perto, tudo o que está sendo feito, mas, ao mesmo tempo, aceitar as mudanças e trabalhar junto com a nova liderança para somar e, quando necessário, orientá-la, mas não cercear-la por vaidade ou ciúmes. É um processo que consome. “Com a gestão profissional achei que ia trabalhar menos, mas foi o contrário. Trabalhei mais do que nunca, porque tinha que estar como o novo diretor no dia a dia. Entendemos que naquele momento era preciso”, reforça.

“Em algumas redes vejo essas movimentações dos donos contratando profissionais para assumir os vários departamentos da empresa e dando a eles autonomia para a tomada de decisões. Mas não são muitas”, pontua Lázaro Marques, que lembra que mesmo em redes grandes e que evoluíram de forma fantástica nos últimos anos, todas as grandes decisões eram centralizadas no dono, que é quem criou e construiu todo esse negocio. “Esse é o ponto que eu acredito, daqui para frente, deve ser alvo de preocupação para todos, de buscar sim esta evolução, porque se não vai ficar difícil de acompanhar tudo o que está por vir e acontecer com este canal” reforça o diretor Comercial. 

Justamente por essa movimentação é que assumir um papel na governança da empresa, deixando não só a execução, mas, também a tomada de decisões que até então eram tomadas apenas por ele ou seus familiares, envolve realmente se desapegar dos “pequenos poderes” que permeiam o dia a dia, para se dedicar ao “grande poder” de liderar a condução da empresa para o futuro. É algo que demanda preparação e vai muito além de deixar o dia a dia. É preciso entender como tudo o que acontece no mundo hoje, da tecnologia às mudanças nos hábitos de consumo, irão moldar o negócio que será bem sucedido no futuro. Estão os empresários do varejo de beleza preparados para isso? Para Marques, sim. A dificuldade está em encontrar pessoas preparadas para essa nova função no canal. Isso tem levado eles a buscarem pessoas em outros segmentos do varejo, profissionais com conhecimento e preparo adequados às necessidades da varejista naquele momento. 


Gente qualificada custa caro. Vai pagar?

Pelo porte atual das companhias do setor, mesmo entre as maiores, não se pode dizer que a necessidade de trazer gente de fora para ajudar a liderar os negócios seja algo imediatamente mandatório. É bem provável que com algum esforço e disposição, a infraestrutura e a liderança atual dessas redes ainda comportem a abertura de mais algumas lojas. Mas, como lembra Cesar Tsukuda, no varejo, quem costuma olhar para a contratação de executivos do mercado para comandar o seu negócio, costuma ter um olhar para o longo prazo. 

O grande dilema é que trazer profissionais experientes no mercado, para assumir uma função de liderança, não costuma ser barato. Não que o profissional em questão não valha um salário alto. É que o comércio sempre foi uma atividade de margens muito menores do que a indústria, por exemplo, e com um histórico de salários mais baixos, até porque o grosso da folha costuma estar destinada ao pessoal de chão de loja. A soma disso com o histórico de sempre tocar o negócio sozinho ou com o auxílio de poucas pessoas mais próximas, faz com que os empresários do setor tenham muitas restrições em bancar salários compatíveis com os profissionais que querem contratar. Além disso, empresas de outros canais de varejo, maiores e mais estruturados, costumam ter condições de pagar salários mais altos aos seus executivos. O que torna a conta, num primeiro momento, ainda mais salgada. 

Posto tudo isso, é importante sim que os empresários das maiores redes do setor comecem a encarar esses investimentos como uma necessidade. Para o mercado como um todo, esse movimento tende a ser benéfico a médio e longo prazo, no sentido de dar origem a formação de profissionais de alta administração que conseguirão unir o conhecimento técnico do varejo com a vivência e o conhecimento dos meandros do mercado de beleza. 


O desafio de crescer mantendo a cultura

Outro grande desafio relacionado ao crescimento e que tem muito a ver com a qualidade da governança, diz respeito ao grau de aculturamento das companhias que vivem processos acelerados de expansão, particularmente quando a estrutura de comando começa a crescer e a sair exclusivamente da mão do dono e numa fase inicial de quando a empresa começa a se orientar muito mais por processos e outros indicadores.

Manter a cultura viva com meia dúzia de lojas é uma coisa. Conseguir garantir a coesão dessa cultura em 20, 30 ou mais operações, com um número várias vezes maior de colaboradores é outra bem diferente. “Tenho certeza de que ainda são poucas as redes que estão conseguindo implementar o aculturamento de um modelo. É difícil manter a essência viva”, aponta Tsukuda, para quem esse é um desafio das redes para se tornarem grandes varejistas, grandes marcas, sem perder a essência. “Essas empresas têm história, legado, uma série de coisas de valor que não podem ser relegadas a um segundo plano”, emenda o diretor da Beauty Fair. 

É claro que no caso de varejistas em expansão, em muitos casos, o que é chamado de cultura, nada mais é do que o jeito que o dono tem (ou tinha) de fazer as coisas, de tratar as pessoas, de negociar, de tocar o negócio. Isso pode ser bom ou pode ser ruim. Mas não necessariamente é o suficiente para estabelecer uma cultura empresarial para suportar um negócio que deixa de ser pequeno e caminha para ser uma operação realmente grande. “Vejo muitos empresários avançarem bem  na gestão e critérios de expansão. Agora, boa governança precisa se enraizar na cultura da empresa. Isso leva tempo”, acredita Piccoli.

Por isso, a importância que dentro do processo de avanço da governança, se consolide a visão e os valores que o dono ou a família tem sobre o negócio e que são inegociáveis, não confundindo isso com a falta ou o excesso de processos ou de bons mecanismos de controle, por exemplo. Quando a empresa avança, a diferença entre essas coisas fica mais evidenciada e, sem uma cultura baseada em valores, pode-se ter uma empresa muito bem administrada, mas que pouco consegue fazer de diferente em relação a todo o mercado. Uma operação bem azeitada pode manter a saúde financeira da companhia por um bom tempo, mas sozinha, não será o suficiente para construir um negócio que marque, uma marca que permita ao consumidor estabelecer uma identidade, se engajar com ela. 

Ter clareza sobre qual a visão e os valores do negócio é essencial para a construção de uma cultura que valorize o que de bom a empresa construiu (e como construiu), ao mesmo tempo em que permite aos seus controladores uma visão mais clara sobre o que dessa cultura, eventualmente, pode não fazer mais sentido ou estar em descompasso com a realidade vivida pela própria empresa. Cultura é algo vivo, que vai evoluir. O desafio é não perder a mão no que fez realmente o diferencial da empresa. 

Um bom exemplo de “risco cultural” para uma perfumaria em crescimento e o de apostar numa visão de varejo muito financista. Não que ter um negócio que tenha a última linha, a do lucro, como foco central do negócio seja ruim. Longe disso. O grande problema é como essa visão se equilibra com outros elementos que, reconhecidamente, são (e provavelmente seguirão sendo) fundamentais para a diferenciação do canal especializado na comparação com outros canais de varejo que também oferecem produtos de higiene e beleza, sem falar na comparação com outros canais como a venda direta e as franquias. Compõe esse diferencial, temas como amplitude e profundidade do mix de categorias e itens; atendimento assistido e o relacionamento com fornecedores, particularmente as pequenas e médias empresas locais, fundamentais para garantir uma oferta que os consumidores não vão encontrar nas farmácias ou supermercados. “O canal é onde a consumidora vai experimentar e estar aberta às coisas novas. É o canal formador de opinião e, para nós, de uma importância gigante”, reconhece o diretor da Salon Line. Para quem tem uma visão um pouco mais ampla do que é o negócio e, principalmente, uma visão da sua sustentação no médio e no longo prazo, não costuma ter esse problema. Mas, numa visão estreita, de quem não tem experiência nos meandros do canal, tudo isso pode ser contrário à busca pela maximização máxima do lucro. E alguém que vem de fora, com experiência de varejo, mas não do varejo especializado, pode pôr tudo a perder. É um dos maiores desafios nesse processo, não perder a dinâmica do varejo de beleza, que precisa ser muito rápido para responder às tendências e demandas que mudam a todo instante. 

Não existe um modelo único de governança, que sirva a todas as empresas mesmo que operem no mesmo setor. Mas, Cesar Tsukuda acredita que as perfumarias tendem a caminhar para um modelo no qual a família se mantém no conselho justamente para manter valores e cultura para crescer como empresa forte, mas mantendo o legado da família. “Onde vamos chegar importa, mas a jornada é tão importante quanto o destino. O fato de estarmos em família nessa construção só torna a jornada mais importante”, aponta Kamachi. 

 “Quem vem de fora traz um conhecimento e uma experiência que nós não temos”, diz Cardoso. “Mas não é porque você coloca um gestor de fora que você vai deixar de ver o negócio”, emenda. Para o diretor da Monamie, os donos continuam a olhar para a estratégia, eles só tiram o pé da execução. Agora, como ele mesmo lembra, é claro que é preciso encontrar a pessoa certa, o que é difícil. “Quem vem de fora para assumir essa função tem que ter essa sensibilidade, de que a Monamie começa com meu pai, com 10 anos de idade, cortando cabelos, e que passou o negócio para mim... Essa pessoa tem que entender tudo isso, ou vai encontrar muita resistência”, aponta o empresário. “Trazer profissionais de fora certamente agrega novos conceitos, mas é sempre importante olhar com carinho o perfil do profissional, e combinar bem as regras”. Lembra o CEO da Cless, para quem as particularidades do canal especializado no Brasil fazem com que os avanços precisam ser cuidadosamente planejados para não contradizer a cultura existente. “Mas certamente ela é necessária”, concorda Piccoli. “Hoje temos 250 pessoas na empresa, com 50 que estão há muito tempo na empresa. Quem tem experiência com gestão e com pessoas consegue lidar com isso. Quando você estabelece uma gestão profissional traz muitas mudanças e se isso não for feito de forma compartilhada, vai se encontrar resistências para implantar novos processos. Uma empresa com 15 lojas não tem a mesma dinâmica de quando tinha três, mas ainda temos gente atuando na rede que já estava aqui quando só tínhamos três lojas e o processo pode ser difícil para eles”, reconhece Cardoso.


Controles internos e auditoria independente 

Claro que não adianta estabelecer uma boa governança corporativa sem bons mecanismos de gestão e de controles internos que permitam que a governança da empresa monitore a execução das estratégias e planos estabelecidos pelo comando das companhias.

Como já se disse aqui, as principais redes do varejo de beleza do Brasil investiram bastante nos últimos anos para se expandir e contar com uma infraestrutura mais adequada para suportar isso. O que não quer dizer que essa infraestrutura é suficiente para suportar um novo ciclo de expansão, que parte de um ponto bem mais alto do que os ciclos anteriores. De maneira geral, dentre as 15 redes de perfumaria mais avançadas, aquelas que estão em posição de começar a pensar mais seriamente na sua governança, Cesar Tsukuda vê, com raríssimas exceções, lacunas em toda a estrutura de back office, da logística à controladoria. “Isso é uma realidade do mercado. Por mais que se tenha avançado, ainda existem oportunidades de melhorias, sem dúvidas. Até porque os avanços organizacionais costumam começar pela área comercial”, pontua o diretor da Beauty Fair.

Uma das empresas que vem trabalhando mais fortemente nesse processo de redesenho da gestão e dos controles é a Soneda. Quando consolidou o novo contrato social, com todos os membros da família Kamachi agora como acionistas de uma única Soneda, em novembro passado, a rede recorreu novamente aos consultores, especialmente para reorganizar a área contábil para preparar os balanços deste ano, mas também consolidar os do ano passado. Para Minoru Kamachi, a empresa hoje está numa fase de pré-auditoria. Estamos trabalhando nisso hoje, revendo número a número. “Mas a partir do ano que vem a gente tem a necessidade de fazer a auditoria externa sim”, diz o CEO da varejista. “Isso muda o negócio de patamar, até pelas exigências de uma auditoria externa, que obriga o aperfeiçoamento de processos”, concorda Cesar Tsukuda.

Na esteira das mudanças, a Soneda entendeu, entre outras coisas, que o ERP usado pelas operações da rede, não comportaria a nova operação consolidada. Depois de prospecções, a empresa optou por migrar para um sistema muito mais voltado para os supermercados.  A opção, segundo Minoru Kamachi, se deu justamente por conta do volume muito maior com os quais esse canal opera e o nível de complexidade também superior, com perdas maiores e prazos de validade muito mais curtos. “Se roda em supermercado vai rodar para nós perfeitamente. Optamos por um ERP muito mais contábil e essa é a integração que estamos fazendo hoje”, conta o CEO da Soneda. 

Uma mudança já implementada e que exemplifica quanto cresce a necessidade de controles mais efetivos na medida em que o negócio cresce diz respeito à conferência do material recebido das empresas. Até então, os recebimentos eram conferidos apenas por volume. Agora, a conferência é feita unidade por unidade, o que é um desafio adicional, já que as transportadoras não costumam querer esperar por essa conferência. É um processo novo e, apenas no primeiro mês, Kamachi diz ter detectado R$ 130 mil reais de itens que não haviam sido pedidos, mas estavam sendo entregues e recebidos, engordando os estoques e consumindo caixa da companhia. Junto com o aprimoramento dos processos, a Soneda começa a ver a necessidade de incorporar profissionais com formação mais técnica e específica para o time. “Criamos gerências regionais, com profissionais de fora da família, para manter a nossa cultura do chão de loja. Não apagamos isso, para manter esse olhar do dono”. Mesmo a área de Compras, nos quais a gestão vem sendo aperfeiçoada há mais tempo, o modelo já mudou várias vezes, e continua mudando: por departamento, por marca, por regional... “Não tem uma fórmula pronta e estamos ajustando todos os dias. Essa semana mudamos nosso formato de compras, pensando em diminuir cada vez mais o índice de ruptura nas lojas” contou Kamachi.

Na Monamie, os controles internos representam o desafio do momento. “Na administração é mais fácil, mas o varejo é muito complexo para efeitos de controle. Hoje, nosso foco é melhorar o controle no recebimento de produtos e checagem da mercadoria no recebimento”, diz Augusto Cardoso. Assim como acontecia na Soneda, os processos de recebimento eram feitos apenas pelo volume de caixas, o que resultava em produtos errados ou até vencidos, incorporados ao estoque. A automatização desses processos de conferência é o ideal e isso passa por um novo sistema de ERP, investimentos em novas tecnologias e por certificar que as pessoas estão seguindo os processos. “Hoje, vivemos esse momento. Nosso investimento está focado nisso. Sem automatizar esses processos é muito complicado”, reconhece. 


Aí sim, prontas para o mercado

Realizando os investimentos nos mecanismos de controles, com a estrutura de governança e gestão atuais, Augusto Cardoso crê ser possível à Monamie suportar dobrar de tamanho, alcançando as 30 lojas, o que configura uma espécie de teto para lojas da bandeira no estado. Embora hoje não tenha nada acertado, a Monamie já analisou alguns mercados fora do Rio de Janeiro.

A governança do negócio para dar conta de um novo ciclo de expansão pelas redes do varejo de beleza é algo que vai muito além de botar a casa em ordem. “Vejo algumas redes se estruturando com uma preocupação bastante grande de fazer a expansão de maneira organizada e profissional. Isso possibilita testar o modelo. Uma vez validado, é possível acelerar o crescimento”, diz Piccoli, da Cless, lembrando que alguns empresários do setor também estão procurando fundos de investimentos, para levantar capital novo que possa acelerar essas expansões. “Vemos com bons olhos a entrada de um parceiro. Mas não nesse momento”, pontua Cardoso. Para ele, é preciso antes amadurecer os processos internos antes de pensar em aderir a algum fundo ou mesmo uma fusão com alguma outra rede. 

Na outra ponta, Lázaro Marques acredita que mesmo as maiores empresas do setor ainda têm condições de crescerem sozinhas. Para ele, essas empresas têm as condições financeiras necessárias para expandir e melhorar seus negócios com recursos próprios, algo que eles gostam de reforçar e que lhes dá mais segurança “O sonho mudou. Você percebe isso conversando com eles. Até poucos anos atrás, eles almejavam que suas empresas tivessem 20 lojas, 30 lojas. Agora, você escuta dos grandes que eles querem ter 300 lojas, 500 lojas e estão se movimentando muito forte para isso”, afirma o executivo da Salon Line. Passadas essas dificuldades e evoluindo da forma que evoluiu, quem se preparou para vai estar pronto para avançar num ambiente que tende a melhorar nos próximos anos. “Quem sabe até comece a ter algo de fusão entre redes, algo que nesse canal ainda não tivemos”, questiona Marques.

Para Tsukuda, com o início do processo da construção de uma governança mais sofisticada para o negócio, junto com a própria expansão das redes, que devem seguir inaugurando lojas nos próximos anos, num período entre três e cinco anos, abre-se uma janela bastante interessante para fundos de investimentos e, também, compradores estratégicos, como redes internacionais ou mesmo as próprias redes locais. “Isso vai acontecer”, garante o diretor da Beauty Fair, mas ele também acredita que é necessário ao canal enfrentar um desafio futuro de rediscutir o seu papel no mercado de beleza. “A perfumaria precisa se reinventar, se reencontrar... A pandemia deu uma chacoalhada com a chegada forte de e-commerce, multicanal, marcas que não vendiam seus produtos em outros canais e passaram a vender. Vejo com bons olhos o futuro, mas nos próximos meses e anos existe uma questão importante de discutir a conexão e a proximidade nas relações entre indústria e varejo, porque o consumidor tem um comportamento diferente”, complementa o executivo. 

Na mesma linha, Piccoli, da Cless, acredita que um ponto importante para o crescimento de qualquer pessoa ou empresa é "entender o outro". “Essa reflexão e o diálogo minimizam conflitos, elimina ruídos, evidencia oportunidades, gera confiança e compromisso com parcerias reais. Transforma o interesse-interesseiro, num interesse-interessado - de construções de pontes e crescimento”, reforça o CEO da Cless, para quem, neste diálogo é possível alinhar estratégias, construir mix mais inteligentes, buscar mais rentabilidade, e relacionamentos de longo prazo, o que realmente gera riqueza. “Penso que estamos neste caminho. Estou animado!”, conclui.

 

ESG. TEMA DO MOMENTO, AINDA ENGATINHA NO CANAL

Tema do momento no ambiente corporativo, a temática ESG – sigla em inglês que designa um conjunto de práticas ambientais, sociais e de governança – começa a ser discutida no ambiente do varejo de beleza brasileiro, mas ainda de forma embrionária. “É um movimento sem volta e as redes sabem que precisam encarar isso, mas não sabem como fazer”, acredita Cesar Tsukuda, que vê justamente na questão da governança atual do canal, hoje, como a necessidade mais latente. “Nos quesitos social e ambiental alguns já fazem isso pela essência da pessoa, do dono. Mais redes podem estar de olho nisso, ter essa vontade, mas ainda não é uma realidade”, acredita o diretor da Beauty Fair. 

Como neste momento, as indústrias, especialmente as grandes companhias do setor, têm dado grande peso à execução dessa agenda, isso vai acabar chegando ao varejo de beleza, que pelo seu porte, teria mais dificuldades de liderar todas as transformações que essa temática implica. Entre as mais óbvias, e que refletem novos hábitos e atitudes do consumidor, um dos elementos que têm fortalecido o ESG, é que as indústrias vêm ofertando ao mercado mais produtos sócios ambientalmente corretos. E aos poucos (bem aos poucos mesmo) o varejo de beleza começa a dedicar mais espaço no mix e na loja para produtos naturais ou orgânicos, por exemplo. 

Na operação das lojas, aplicar preceitos ambientais, relacionados ao consumo inteligente de energia, por exemplo, é muito mais desafiador. “Quantos prédios tem condições de receber energia solar? Às vezes, tem que colocar estrutura abaixo para implantar isso. Não é uma decisão fácil. Agora, querer é o começo”, pontua Tsukuda. “Hoje o varejo de beleza faz muito pouco em relação ao ESG. Somos muito tímidos nessas práticas, mas existe uma expectativa e uma cobrança para entrarmos com mais força nessas questões. Falamos muito em logística reversa de embalagens e como implementar isso. Temos muito a avançar”, reconhece o diretor da Monamie. A loja mais recente inaugurada pela Soneda na capital paulista é toda de vidro e conta com drivers de iluminação que regulam o consumo de energia. Agora, embora Minoru Kamachi diga que o tema ambiental esteja no radar, ainda existem outras prioridades, inclusive na área social, que também engloba a relação da empresa com os seus funcionários. “A gente vem focado no time interno, anunciamos vale-alimentação para todos os colaboradores. Hoje são 700 e, pelo menos 500, não recebiam esse benefício. Esse é o ponto: olhar para dentro, estabelecer plano de carreiras para os times, criamos um EAD para que eles possam se capacitar para subir de cargo. É uma preocupação nossa”, explica Kamachi. 

Outro tema que diz respeito ao aspecto social nas relações entre os varejistas e seus colaboradores diz respeito aos próprios salários pagos no canal. Historicamente e de forma generalizada, o trabalho no varejo, principalmente no chão da loja, não é uma escolha, mas sim a falta dela. Em parte, isso se deve a falta de perspectivas para subir na carreira (algo que com a expansão das redes evoluiu), e aos salários pagos. “É preciso pensar nisso”, concorda Augusto Cardoso, da Monamie. “Temos um momento de defasagem no salário por conta da pandemia, e o poder de compra foi perdido. É um problema de fato e se fala muito pouco em relação a isso. Pode haver um movimento positivo”, emenda. 

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