Como o executivo francês Didier Tisserand abrasileirou a operação local da LOréal
Quando chegou ao Brasil, em 2011, o executivo francês Didier Tisserand encontrou um cenário que levava ao deleite os líderes das grandes empresas globais de bens de consumo. Com o mundo ainda sofrendo os efeitos da crise financeira de 2008, o Brasil surfava na onda do crescimento impulsionado pelo consumo das famílias, que com dinheiro e crédito para gastar estavam felizes da vida e faziam do país um dos motores de crescimento de companhias em diversos setores. Para aumentar o constraste, Didier veio para o Brasil depois de comandar a operação da Espanha, justamente um dos países mais afetados pela crise.
No Brasil desde 1959, a LOréal sentiu na pele tudo o que País tem de bom e de ruim. Entre períodos de crescimento explosivo e planos econômicos de todas as naturezas, a gigante francesa nunca tirou os pés do Brasil, mas, é verdade também, que por muito tempo não se pôde dizer que a LOréal fosse uma empresa totalmente aclimatada ao calor tupiniquim. Zelosa de suas marcas, historicamente a empresa nunca se deixou influenciar pelos ares tropicais. Isso começou a mudar nos anos 2000, com os primeiros ensaios de produtos e porta-vozes locais, e se acentuou a partir da chegada de Didier para comandar a operação local.
Engenheiro com mestrado em Economia e Administração, Didier tem uma longa carreira na gigante francesa, onde chegou em 1991, egresso da empresa de TI norte-americana HP. Ao longo de mais de duas décadas trabalhou em todas as quatro divisões da empresa nos mercados da França, Itália, Reino Unido, Japão, Espanha e Brasil.
Tendo atuado com culturas e jeitos de fazer negócios tão distintos, Didier desenvolveu a capacidade de escutar e de se despir de preconceitos. Antes de ingressar na LOréal tinha uma vida muito ordenada, muito francesa, mas ao longo dos anos e após trabalhar em cinco países diferentes aprendi a não pré-julgar e nem olhar para aparências. É essencial não fingir saber mais do que ninguém quando você aterrissa em um novo país; você tem que desfrutar da aprendizagem que cada um deles oferece aprender, ouvir para ir para a origem do negócio e pensar para não cometer um erro, disse em entrevista a uma revista espanhola, em 2009.
Essa disposição de escutar as pessoas e se abrir a cultura local foi fundamental para o sucesso e o crescimento que a LOréal vem obtendo no Brasil sob o comando do seu atual presidente. O grande feito de Didier foi ter encontrado o equilíbrio entre adaptar os valores e as fortalezas globais da LOréal com a realidade do Brasil. Achar esse ponto numa empresa de cultura tão forte e sob os olhares de uma matriz habituada a controlar quase todos os detalhes dos processos, num país extremamente importante para a companhia, mas complexo, com muitas peculiaridades culturais e mercadológicas e diferente de tudo, exige um misto de sensibilidade para entender a situação e liderança para colocar os planos em prática e fazer o negócio acontecer.
É seguro dizer que a LOréal Brasil é uma companhia muito mais aberta para o mercado e disposta respeitando os seus próprios limites a se adaptar a realidade dele. Uma das vantagens da operação local atual é que quem trabalha por aqui seja um brasileiro ou um expatriado tem muito mais liberdade para criar, sugerir e executar hoje do que há poucos anos. Reflexo direto do estilo do seu comandante, a LOréal Brasil está mais voltada para o mercado do que para dentro. Um bom exemplo disso é a maneira como Didier e sua equipe conduziram a incorporação da Niely, de maneira diametralmente oposta ao que aconteceu com a incorporação de marca Colorama, no início da década passada, quando tentaram incorporar o nome brasileiro como forma de alavancar a sua linha de maquiagem Maybelline, ignorando as características, o público e a história da tradicional marca naquele momento.
O empoderamento para usar um termo muito em voga do time da LOréal Brasil foi fundamental para que a empresa mudasse o patamar de sua operação por aqui, tanto frente a concorrência, como em relação a própria matriz. Pela primeira vez na história, três das quatro divisões da LOréal no Brasil estão sob o comando de brasileiros. E é possível que o sucessor de Didier também o seja, fazendo com que pela primeira vez em quase 60 anos de história, a operação brasileira da LOréal seja dirigida por um brasileiro.
Além de se abrir para o mercado, Didier também aumentou a atenção ao próprio corpo de funcionários da empresa, pois acredita no poder do relacionamento e da comunicação para sentir o pulso da empresa. Concentrado durante as reuniões ou encontros dá atenção total ao seu interlocutor e não costuma permitir se interromper com outros assuntos. Sob sua gestão, os funcionários da LOréal receberam novos benefícios e mais atenção da direção. Olhando para o futuro, ele lidera os esforços para tornar a companhia mais atrativa para novos talentos. Para os seus funcionários, a LOréal Brasil é hoje uma empresa mais humana.
Para quem imagina que por estar em uma empresa tão grande e poderosa como é o caso da LOréal, o trabalho fica mais fácil, não se engane. De nada adianta ter as ferramentas e possibilidade à mão sem a capacidade de entendimento e liderança para usá-las em seu favor. Didier pegou o poder que lhe foi dado e soube como direcioná-lo para aproveitar todo o potencial do mercado de beleza brasileiro. Isso pode ser comprovado em fatos: o Brasil é hoje uma operação independente da América Latina e um dos hubs de desenvolvimento de produtos da companhia, está recebendo um novo e moderno centro de inovação, está desenvolvendo uma parte substancial de suas próprias campanhas e produtos (sem abrir mão do valores e da identidade de cada marca) e até o final do ano, deve inaugurar uma nova e moderna sede no Rio de Janeiro.
É bem possível que Didier já esteja preparando um período de transição de comando no Brasil para, em breve, começar um novo ciclo na LOréal. Independentemente de quando isso venha a acontecer, o executivo francês pode se orgulhar dos seus feitos por aqui: ter deixado a LOréal Brasil mais brasileira do que nunca.
Quando chegou ao Brasil, em 2011, o executivo francês Didier Tisserand encontrou um cenário que levava ao deleite os líderes das grandes empresas globais de bens de consumo. Com o mundo ainda sofrendo os efeitos da crise financeira de 2008, o Brasil surfava na onda do crescimento impulsionado pelo consumo das famílias, que com dinheiro e crédito para gastar estavam felizes da vida e faziam do país um dos motores de crescimento de companhias em diversos setores. Para aumentar o constraste, Didier veio para o Brasil depois de comandar a operação da Espanha, justamente um dos países mais afetados pela crise.
No Brasil desde 1959, a LOréal sentiu na pele tudo o que País tem de bom e de ruim. Entre períodos de crescimento explosivo e planos econômicos de todas as naturezas, a gigante francesa nunca tirou os pés do Brasil, mas, é verdade também, que por muito tempo não se pôde dizer que a LOréal fosse uma empresa totalmente aclimatada ao calor tupiniquim. Zelosa de suas marcas, historicamente a empresa nunca se deixou influenciar pelos ares tropicais. Isso começou a mudar nos anos 2000, com os primeiros ensaios de produtos e porta-vozes locais, e se acentuou a partir da chegada de Didier para comandar a operação local.
Engenheiro com mestrado em Economia e Administração, Didier tem uma longa carreira na gigante francesa, onde chegou em 1991, egresso da empresa de TI norte-americana HP. Ao longo de mais de duas décadas trabalhou em todas as quatro divisões da empresa nos mercados da França, Itália, Reino Unido, Japão, Espanha e Brasil.
Tendo atuado com culturas e jeitos de fazer negócios tão distintos, Didier desenvolveu a capacidade de escutar e de se despir de preconceitos. Antes de ingressar na LOréal tinha uma vida muito ordenada, muito francesa, mas ao longo dos anos e após trabalhar em cinco países diferentes aprendi a não pré-julgar e nem olhar para aparências. É essencial não fingir saber mais do que ninguém quando você aterrissa em um novo país; você tem que desfrutar da aprendizagem que cada um deles oferece aprender, ouvir para ir para a origem do negócio e pensar para não cometer um erro, disse em entrevista a uma revista espanhola, em 2009.
Essa disposição de escutar as pessoas e se abrir a cultura local foi fundamental para o sucesso e o crescimento que a LOréal vem obtendo no Brasil sob o comando do seu atual presidente. O grande feito de Didier foi ter encontrado o equilíbrio entre adaptar os valores e as fortalezas globais da LOréal com a realidade do Brasil. Achar esse ponto numa empresa de cultura tão forte e sob os olhares de uma matriz habituada a controlar quase todos os detalhes dos processos, num país extremamente importante para a companhia, mas complexo, com muitas peculiaridades culturais e mercadológicas e diferente de tudo, exige um misto de sensibilidade para entender a situação e liderança para colocar os planos em prática e fazer o negócio acontecer.
É seguro dizer que a LOréal Brasil é uma companhia muito mais aberta para o mercado e disposta respeitando os seus próprios limites a se adaptar a realidade dele. Uma das vantagens da operação local atual é que quem trabalha por aqui seja um brasileiro ou um expatriado tem muito mais liberdade para criar, sugerir e executar hoje do que há poucos anos. Reflexo direto do estilo do seu comandante, a LOréal Brasil está mais voltada para o mercado do que para dentro. Um bom exemplo disso é a maneira como Didier e sua equipe conduziram a incorporação da Niely, de maneira diametralmente oposta ao que aconteceu com a incorporação de marca Colorama, no início da década passada, quando tentaram incorporar o nome brasileiro como forma de alavancar a sua linha de maquiagem Maybelline, ignorando as características, o público e a história da tradicional marca naquele momento.
O empoderamento para usar um termo muito em voga do time da LOréal Brasil foi fundamental para que a empresa mudasse o patamar de sua operação por aqui, tanto frente a concorrência, como em relação a própria matriz. Pela primeira vez na história, três das quatro divisões da LOréal no Brasil estão sob o comando de brasileiros. E é possível que o sucessor de Didier também o seja, fazendo com que pela primeira vez em quase 60 anos de história, a operação brasileira da LOréal seja dirigida por um brasileiro.
Além de se abrir para o mercado, Didier também aumentou a atenção ao próprio corpo de funcionários da empresa, pois acredita no poder do relacionamento e da comunicação para sentir o pulso da empresa. Concentrado durante as reuniões ou encontros dá atenção total ao seu interlocutor e não costuma permitir se interromper com outros assuntos. Sob sua gestão, os funcionários da LOréal receberam novos benefícios e mais atenção da direção. Olhando para o futuro, ele lidera os esforços para tornar a companhia mais atrativa para novos talentos. Para os seus funcionários, a LOréal Brasil é hoje uma empresa mais humana.
Para quem imagina que por estar em uma empresa tão grande e poderosa como é o caso da LOréal, o trabalho fica mais fácil, não se engane. De nada adianta ter as ferramentas e possibilidade à mão sem a capacidade de entendimento e liderança para usá-las em seu favor. Didier pegou o poder que lhe foi dado e soube como direcioná-lo para aproveitar todo o potencial do mercado de beleza brasileiro. Isso pode ser comprovado em fatos: o Brasil é hoje uma operação independente da América Latina e um dos hubs de desenvolvimento de produtos da companhia, está recebendo um novo e moderno centro de inovação, está desenvolvendo uma parte substancial de suas próprias campanhas e produtos (sem abrir mão do valores e da identidade de cada marca) e até o final do ano, deve inaugurar uma nova e moderna sede no Rio de Janeiro.
É bem possível que Didier já esteja preparando um período de transição de comando no Brasil para, em breve, começar um novo ciclo na LOréal. Independentemente de quando isso venha a acontecer, o executivo francês pode se orgulhar dos seus feitos por aqui: ter deixado a LOréal Brasil mais brasileira do que nunca.
