À partir de duas lojas em Curitiba, O Boticário se transformou na maior rede de varejo de beleza do mundo
Tradicionalmente, para boa parte do mercado de beleza, O Boticário é tratado prioritariamente como uma indústria, fabricante de perfumes e cosméticos que há mais de três décadas encanta e conquista brasileiros de todas as idades, crenças e faixas sociais. A operação industrial de O Boticário é uma das cinco maiores do País e uma das quarenta maiores em todo o mundo. Trata-se de uma potência reconhecida pela qualidade e pela capacidade de inovação nos quatro cantos do planeta.
Mas, é inegável que grande parte da força da marca, esteja diretamente relacionada a rede de lojas. E, se os números de O Boticário fazem dela uma das gigantes da indústria de beleza no Brasil e no mundo, quando o assunto é varejo, aí não tem pra ninguém. O Boticário é simplesmente a maior operação de franquias do Brasil, e a maior rede especializada em perfumaria, por número de lojas em todo o mundo, à frente de gigantes globais como Sephora, L´Occitane, Bath and Body Works, Yves Rocher e Marionnaud. Com 3.400 lojas, espalhadas por mais de 2.000 municípios em todos os estados brasileiros, a rede paranaense é referência sempre citada como um modelo de excelência e inovação no varejo mundial.
A essência do negócio
A veia varejista corre, literalmente, no sangue da empresa. Tanto Miguel Krigsner quanto Artur Grynbaum são filhos de comerciantes. Por isso, ambos passaram boa parte de suas vidas dentro das lojas de suas respectivas famílias. Apesar disso, o caminho para se tornar um grande operador de varejo não foi concluído sem que a empresa realizasse algumas escalas no trajeto.
Mesmo já tendo nascido com uma operação de varejo - a área de vendas da farmácia de manipulação onde o Dr. Miguel Krigsner vendia os produtos de linha que fabricava - O Boticário se fez nos seus primeiros anos como uma empresa muito mais voltada ao desenvolvimento e a fabricação de produtos, do que a uma operação de varejo propriamente dita. Mesmo assim, naquela pequena área de vendas, existia uma semente do que é O Boticário hoje. Foi uma busca de já naquela época, fazer algo inovador, com um conceito de layout pensando no consumidor, diferenciado. Às vezes eles precisavam ficar, meia hora, uma hora esperando uma fórmula, então fizemos uma farmácia com música, com cafezinho... o pessoal passava e se perguntava se era uma boutique ou uma farmácia, lembra Miguel.
O primeiro passo na direção de fazer de O Boticário, efetivamente, uma marca também de varejo, aconteceu durante a primeira convenção com os franqueados da empresa, em 1985. A verdade é que durante muito tempo eu tive receio de abrir a marca O Boticário para os franqueados. Por isso, cada franqueado máster operava em sua região de atuação, com a sua própria marca e, abaixo da marca deles, que vinha o distribuidor exclusivo O Boticário, lembra Miguel.
Nesse ano, a empresa já contava com mais de 500 lojas em todo o território nacional, só que cada uma delas operava sob uma bandeira específica, e não sob a marca O Boticário. Eram lojas como a Maçã Verde, representante exclusivo de O Boticário, em São Paulo, ou a Campeche.
Na medida em que os negócios avançavam, essa diversidade começou a ser um problema, inclusive no que dizia respeito a projeção nacional da marca O Boticário. Eu vivia viajando pelo Brasil, inaugurando lojas, dando entrevistas. E o fato de não ter um nome forte, conhecido nacionalmente ainda, era sempre uma dificuldade, lembra Miguel. Na hora de criar os anúncios, a situação era ainda mais complicada. Você ia fazer um anúncio e tinha que colocar 200 marcas, 500 endereços diferentes, era uma coisa de louco, você tinha que ler com uma lupa.
Assim, durante a convenção o recado foi dado: a partir daquele momento todas as lojas passariam a operar sob a bandeira O Boticário. A decisão era imperiosa, quem não topasse teria o seu contrato rescindido. Naturalmente, não foi uma mudança corriqueira, nem para O Boticário e, muito menos, para os seus parceiros lojistas, já que alguns tinham desenvolvido amor pela sua marca. Parte deles, certamente, imaginavam poder oferecer alguns itens exclusivos com elas.
Essa mudança permitiu a O Boticário se consolidar não só como um fabricante de sucesso, mas também como uma marca de varejo, agora com presença de destaque em todo o Brasil. Além disso, foi um movimento que permitiu um processo de padronização do visual das lojas. Esse primeiro movimento foi crucial para dar a O Boticário projeção nacional e, sem dúvida, um fator importante na consolidação da marca junto aos consumidores.
Mas, o grande movimento da empresa, viria alguns anos depois. Mais precisamente em 1995, quando a companhia inicia a revisão do seu planejamento estratégico. Mexemos em tudo na organização, foi um processo marcante. Mexemos no jeito de gerir, no jeito de distribuir e ofertar os produtos ao consumidor, tudo isso ao mesmo tempo, explica Artur Grynbaum, que liderou o processo de mudança.
Para o empresário, o processo contribuiu para a mudança no mind set fabril, que imperava desde a sua fundação, como uma farmácia de manipulação. Iniciamos a mudança por entender que o nosso principal foco deveria ser o canal de distribuição e a marca, conta Artur, sobre o ousado projeto que viria a centralizar todas as operações de varejo de O Boticário.
Explica-se. Até então, O Boticário não mantinha o contato com a rede de lojas da marca. Existiam 21 distribuidores, que funcionavam como franqueadores máster para as suas respectivas regiões. Eram eles que mantinham o controle sobre os franqueados. Em um processo chamado internamente de Redesenho, O Boticário identificou a necessidade de controlar o relaciona mento diretamente com todos os franqueados que, na época, já somavam mais de 1.000 lojas.
Nós somos muito gratos a esses másters franqueados. Eles foram fundamentais para o nosso crescimento até 1995, 96. Mas, quando acabou a inflação (fruto do processo de estabilização da economia advinda com o Plano Real), muitos deles não conseguiam mais trabalhar e ganhar dinheiro com a operação, sem o ganho financeiro. Então, em 1997, nós tomamos a decisão de centralizar a relação com os franqueados, rememora Miguel Krigsner.
Como o próprio nome já diz, essa mudança levou a empresa a redesenhar todos os seus processos. A mudança envolvia basicamente toda a operação da empresa. Tudo o que dizia respeito ao varejo, do processo de franqueamento até a entrega de produtos, passando por uniformes, sistemas e todo e qualquer detalhe envolvido na operação seria centralizado a partir da sede da companhia, em São José dos Pinhais.
O nome não poderia ser mais adequado. Você imagina que ter uma estrutura para atender 21 clientes é muito diferente de uma para atender mais de 1.000, diz Miguel Krigsner, dando uma ideia do tamanho do desafio. Todo o trabalho de logística, de gestão da empresa foi repensado. Ao invés de enviar um container de mercadorias para um distribuidor, que depois iria fazer o fracionamento para cada uma das lojas, como acontecia até então, O Boticário teria que enviar da sua fábrica, uma caixa com batons em embalagens de meia dúzia. Foi preciso readequar todo o modelo de distribuição. Foi um movimento que a gente tinha que fazer com uma certa velocidade. Imagine: uma loja no interior de um estado ia passar a receber o pedido direto de Curitiba. E não queríamos ter nenhum problema de desabastecimento nessa fase de transição, o que poderia acontecer. Então trabalhamos com níveis de estoques muito altos nesse período. Exatamente para não ter quebra, completa Miguel.
Além disso, O Boticário teve a preocupação de ajudar os seus parceiros, que além de distribuidores, função que deixariam de exercer, eram também grandes operadores de lojas da marca. Ou seja, seria fundamental manter todos eles ligados, e empolgados com a nova fase do negócio. A empresa não queria que o capital que esses parceiros tinham dentro das distribuidoras fossem para uma outra atividade, por isso, ajudou eles a se desmobilizarem.
O especialista em varejo, Marcos Gouvea de Souza, sócio-diretor da consultoria GS&MD, foi um dos participantes desse projeto. Ele lembra que o apoio dos franqueados era fundamental para o sucesso do projeto. Esse foi um grande mérito de O Boticário, que soube negociar e convencer os seus parceiros, mostrando a importância da mudança, somado, naturalmente, a confiança que os franqueados e máster franqueados depositavam na empresa. Ao fim, todos os másters franqueados aderiram ao projeto.
Agora, O Boticário teria mais controle sobre as suas operações, e acesso direto as informações do trade. Você tira um intermediário do sistema, e passa a ter acesso direto as informações dos franqueados. Naturalmente a organização foi toda reajustada para essa nova realidade, explica Miguel. E tínhamos uma missão muito grande de se profissionalizar rapidamente nisso. Hoje nós somos uma empresa totalmente verticalizada, de ponta a ponta, desde a criação do portfólio, meu marketing começa no trade, o modelo é puxado. Todo o processo, da luminária da loja, o uniforme. A gente cuida de tudo. Então, eu diria que de 1997 para cá nós tivemos um ganho muito grande de velocidade, tanto de franqueamento de fazer isso diretamente, como conhecer de varejo, completa Andrea Mota.
Foi a partir desse movimento que O Boticário passou a ser um grande operador de varejo. Agora, a empresa estava ajustada para servir, também, as necessidades operacionais dos varejistas. Para mim, o que O Boticário é hoje, essa empresa ágil... A sementinha foi colocada naquele momento, ali. Foi uma experiência muito rica, e também de muito trabalho, lembra o atual presidente do Grupo Boticário.
Artur é um apaixonado pelo varejo. E a infância atrás do balcão permitiu a ele e a empresa, entender melhor a dinâmica de atender o consumidor, fazer o pós-venda, e a importância da relação com os clientes. Há muito tempo eu falava, que o varejo ainda ia ter marca neste País, e o pessoal me dizia que eu era louco, que quem tinha marca era a indústria. É uma questão bastante antiga para nós, e nós trabalhamos isso bastante com a rede.
Contato direto
Como parte da metodologia de trabalho, a consultoria GS&MD realizou pesquisas com consumidores e franqueados. Nessas pesquisas surgiram comentários referentes aos produtos da marca, mas também a outras questões como lojas, preços e condições. Um fator bastante interessante, que já começava a surgir ali, dizia respeito aos segmentos emergentes, frutos do sucesso do Plano Real, que alçou milhões de brasileiros ao mercado de consumo. As pesquisas mostravam que a loja de O Boticário intimidava algumas dessas consumidoras emergentes. Elas eram muito arrumadas, tinham espelhos, as meninas maquiadas, os balcões... Se aquela consumidora acreditasse que não estava vestida adequadamente naquele dia, ela dificilmente entraria na loja, conta Marcos. Outro ponto é que, no final das pesquisas, quando mostrávamos todos os produtos de O Boticário, as pessoas diziam: Puxa, O Boticário vai lançar tudo isso?. E, na verdade, os produtos já faziam parte da linha, só que estavam escondidos atrás do balcão, completa o consultor.
Como parte dessas análises, e a partir da percepção dos consumidores, o processo culminou com o redesenho completo das lojas, naquela que é vista pela empresa, franqueados e especialistas como a mais importante mudança no modelo de vendas da história de O Boticário. Apenas o planejamento do novo formato de loja demandou quase 9 meses de trabalho. O resultado de todo esse trabalho foi a opção por uma loja baseada em autosserviços, eliminando os balcões e o mobiliário tradicional e garantindo a interação total entre os produtos da marca e os consumidores.
Para testar a eficácia do novo projeto, ele foi aplicado em três lojas da bandeira e seus resultados comparados ao de três lojas-espelho (de perfil equivalente, para fins de comparação). A mudança no nível de vendas foi significativa. Para se ter uma ideia da importância dessa alteração, as vendas em nossas lojas aumentaram em 40%, lembra Manoel Pimenta, franqueado de Porto Alegre.
Com o novo modelo, toda a dinâmica do atendimento mudou. Antes, com o balcão, as vendedoras acabavam mostrando o que elas gostavam, o que elas queriam. Na nova loja, elas estavam em um salão de vendas aberto, onde o consumidor iria transitar livremente, e acessar os produtos do interesse dele, naquele momento, o que permitiu o avanço de novas categorias, como a de produtos masculinos. A gente brincava que não dava mais para ficar de chinelo na loja, porque no balcão até dava. Tinha que estar com o sapato, bonitinha e apta a responder sobre qualquer pergunta, qualquer questionamento, conta Andrea Mota, diretora-executiva de O Boticário, que chegou a empresa em 1997, como gerente regional de vendas, fruto do processo de Redesenho.
Referência global
As mudanças da década de 1990, certamente, representaram uma ruptura positiva para a operação de O Boticário, que serviram de base para o avanço da empresa nos anos que se seguiram. O maior foco sobre a operação da sua rede de lojas permitiu ao O Boticário inovar de maneira constante não só na sua oferta de produtos, mas também na frente do varejo. Sempre fomos uma das empresas que mais investiu e estivemos à frente dessa inovação do varejo. Não só em grandes cidades. Inovar em formatos, na exposição, nas experiências sempre foi uma marca registrada nossa, e nós acreditamos muito nisso. A gente sempre falou em experiência com a marca O Boticário. E nessa hora do varejo, a experiência tem que ser espetacular, diz Artur Grynbaum.
Essa capacidade de inovar, fez de O Boticário uma referência constante em eventos de varejo pelo mundo todo. E, apesar de manter uma operação internacional relativamente pequena frente ao seu poderio, O Boticário conquistou, em 2006, o Prêmio de Melhor Varejista Internacional do Ano, da NRF, a poderosa federação de varejo norte-americana. Foi um momento gratificante. Eu ia há muito tempo para a NRF e não ouvia nem uma palavra sobre o Brasil. Começamos a inserir o País, primeiro com uma palestra, uma outra participação e depois de alguns anos nós ganhamos a premiação. Eu ficava muito orgulhoso quando estava numa plenária com 3 mil pessoas, numa apresentação de um bam-bam -bam e de repente, ele mostrava o que via de mais inovador em melhores práticas do varejo, e tinha uma foto nossa lá, de O Boticário. É um orgulho muito grande.
Cada vez mais visível no sucesso do negócio, uma das vantagens competitivas mais importantes de O Boticário reside justamente no profundo entendimento que a empresa, seus sócios, e executivos detém sobre o varejo. E esse conhecimento, pela própria dinâmica mutacional do varejo, é regularmente revisto e ampliado, como explica o principal executivo da empresa. Até pouco tempo atrás ninguém entendia muito bem o significado de varejo. Era a lojinha, o cara tinha uma lojinha. Só que por trás da dinâmica da lojinha, tem uma ciência muito grande. Tudo é pensado. Tomo momento é pensado. Não existe isso de você colocar um produto na prateleira, só por colocar. Ou você fazer uma abordagem qualquer com o consumidor. Tudo isso, na verdade, faz parte de um conjunto harmônico, uma estratégia elaborada, pensada para oferecer a melhor experiência ao consumidor. Isso está no nosso DNA. É o que a gente gosta de fazer. Gostamos das outras partes do processo também, mas no varejo, aqueles 30, 60 segundos na frente do consumidor vão definir a partida. Você pode investir milhões em pesquisa, mas se não souber contar para ele naqueles 60 segundos você jogou tudo fora. Então esse é o encantamento, explica Artur.
A evolução do varejo
Quem tem o mínimo de noção sobre varejo, sabe que operar uma loja nos dias de hoje é uma tarefa das mais complexas, não importa o setor. E no caso de O Boticário, tudo o que é pensado em relação a loja, precisa ser multiplicado por 3.400 lojas.
No caso do tamanho das lojas, com os custos cada vez mais exorbitantes dos aluguéis e a própria falta de disponibilidade de espaço para ampliar as lojas, a empresa não faz pressão para que os seus franqueados ampliem o espaço e prefere buscar soluções e inovações baseadas nas possibilidades reais de execução. É lógico que a gente adoraria ter lojas de 100 m2 para oferecer uma experiência diferente, mas essa não é a realidade. A gente está espalhado por mais de 1.700 cidades, e a gente tem que se adaptar a realidade local, explica Andrea Mota. Mas, isso não quer dizer que as lojas de O Boticário, que possuem, em média, 40 m2, não ofereçam aos seus consumidores, uma experiência de compra de primeira. Pelo contrário. A solução foi inovar com base na realidade da rede. Tentamos sempre criar uma atmosfera de loja, que envolve não só a parte física, mas que está também associada ao atendimento, a forma como a loja é iluminada, o layout e a disposição, tudo para somar uma experiência extremamente positiva. Temos um processo de constante avaliação e readequação e desenvolvimento do portfólio versus o espaço e a exposição. Temos uma coordenação que cuida só da produtividade das lojas, como vender mais por metro quadrado, conclui a executiva.
Outro ponto de atenção para qualquer varejista nos dias de hoje diz respeito ao uso de novas tecnologias para ampliar a experiência de compra. Para Artur, as novas tecnologias tem que convergir, não só para a melhor experiência, mas também para a melhor conveniência do momento de compra do consumidor. Nós enquanto consumidores, assumimos diversos perfis, ao longo de um dia ou de um período. A função do varejo é, cada vez mais, oferecer formas diferenciadas para o consumidor escolher o seu momento de compra, com a obrigatoriedade do varejo de oferecer a melhor experiência da marca em qualquer um desses momentos de compra desse consumidor.
Um dos reflexos dessa visão, de acesso total para os consumidores sobre a marca O Boticário, em diferentes momentos e com diferentes plataformas, encontra eco nas estratégias da empresa, que além das lojas físicas e do comércio eletrônico, formalizou um canal de vendas diretas, operado pelos próprios franqueados. O consumidor é múltiplo e deseja praticidade e conveniência. Por isso, a nossa atuação tem que ser múltipla, mantendo as características da nossa marca, explica Andrea Mota. O projeto foi iniciado, em parceria com alguns franqueados, no segundo semestre de 2010, e foi formatado com base no modelo de vendas externas pontuais já realizadas por esses franqueados. No início de 2012, os primeiros passos foram dados, com a impressão dos primeiros catálogos da marca.
Artur acredita que permitir diferentes forma de acesso ao consumidor com a experiência bem realizada é algo que qualquer marca terá que fazer. É quase um pré-requisito para entrar no jogo, diz. E, pelos resultados colhidos até aqui, O Boticário tem tudo para se manter como um dos grandes vencedores dessa peleja.
Tradicionalmente, para boa parte do mercado de beleza, O Boticário é tratado prioritariamente como uma indústria, fabricante de perfumes e cosméticos que há mais de três décadas encanta e conquista brasileiros de todas as idades, crenças e faixas sociais. A operação industrial de O Boticário é uma das cinco maiores do País e uma das quarenta maiores em todo o mundo. Trata-se de uma potência reconhecida pela qualidade e pela capacidade de inovação nos quatro cantos do planeta.
Mas, é inegável que grande parte da força da marca, esteja diretamente relacionada a rede de lojas. E, se os números de O Boticário fazem dela uma das gigantes da indústria de beleza no Brasil e no mundo, quando o assunto é varejo, aí não tem pra ninguém. O Boticário é simplesmente a maior operação de franquias do Brasil, e a maior rede especializada em perfumaria, por número de lojas em todo o mundo, à frente de gigantes globais como Sephora, L´Occitane, Bath and Body Works, Yves Rocher e Marionnaud. Com 3.400 lojas, espalhadas por mais de 2.000 municípios em todos os estados brasileiros, a rede paranaense é referência sempre citada como um modelo de excelência e inovação no varejo mundial.
A essência do negócio
A veia varejista corre, literalmente, no sangue da empresa. Tanto Miguel Krigsner quanto Artur Grynbaum são filhos de comerciantes. Por isso, ambos passaram boa parte de suas vidas dentro das lojas de suas respectivas famílias. Apesar disso, o caminho para se tornar um grande operador de varejo não foi concluído sem que a empresa realizasse algumas escalas no trajeto.
Mesmo já tendo nascido com uma operação de varejo - a área de vendas da farmácia de manipulação onde o Dr. Miguel Krigsner vendia os produtos de linha que fabricava - O Boticário se fez nos seus primeiros anos como uma empresa muito mais voltada ao desenvolvimento e a fabricação de produtos, do que a uma operação de varejo propriamente dita. Mesmo assim, naquela pequena área de vendas, existia uma semente do que é O Boticário hoje. Foi uma busca de já naquela época, fazer algo inovador, com um conceito de layout pensando no consumidor, diferenciado. Às vezes eles precisavam ficar, meia hora, uma hora esperando uma fórmula, então fizemos uma farmácia com música, com cafezinho... o pessoal passava e se perguntava se era uma boutique ou uma farmácia, lembra Miguel.
O primeiro passo na direção de fazer de O Boticário, efetivamente, uma marca também de varejo, aconteceu durante a primeira convenção com os franqueados da empresa, em 1985. A verdade é que durante muito tempo eu tive receio de abrir a marca O Boticário para os franqueados. Por isso, cada franqueado máster operava em sua região de atuação, com a sua própria marca e, abaixo da marca deles, que vinha o distribuidor exclusivo O Boticário, lembra Miguel.
Nesse ano, a empresa já contava com mais de 500 lojas em todo o território nacional, só que cada uma delas operava sob uma bandeira específica, e não sob a marca O Boticário. Eram lojas como a Maçã Verde, representante exclusivo de O Boticário, em São Paulo, ou a Campeche.
Na medida em que os negócios avançavam, essa diversidade começou a ser um problema, inclusive no que dizia respeito a projeção nacional da marca O Boticário. Eu vivia viajando pelo Brasil, inaugurando lojas, dando entrevistas. E o fato de não ter um nome forte, conhecido nacionalmente ainda, era sempre uma dificuldade, lembra Miguel. Na hora de criar os anúncios, a situação era ainda mais complicada. Você ia fazer um anúncio e tinha que colocar 200 marcas, 500 endereços diferentes, era uma coisa de louco, você tinha que ler com uma lupa.
Assim, durante a convenção o recado foi dado: a partir daquele momento todas as lojas passariam a operar sob a bandeira O Boticário. A decisão era imperiosa, quem não topasse teria o seu contrato rescindido. Naturalmente, não foi uma mudança corriqueira, nem para O Boticário e, muito menos, para os seus parceiros lojistas, já que alguns tinham desenvolvido amor pela sua marca. Parte deles, certamente, imaginavam poder oferecer alguns itens exclusivos com elas.
Essa mudança permitiu a O Boticário se consolidar não só como um fabricante de sucesso, mas também como uma marca de varejo, agora com presença de destaque em todo o Brasil. Além disso, foi um movimento que permitiu um processo de padronização do visual das lojas. Esse primeiro movimento foi crucial para dar a O Boticário projeção nacional e, sem dúvida, um fator importante na consolidação da marca junto aos consumidores.
Mas, o grande movimento da empresa, viria alguns anos depois. Mais precisamente em 1995, quando a companhia inicia a revisão do seu planejamento estratégico. Mexemos em tudo na organização, foi um processo marcante. Mexemos no jeito de gerir, no jeito de distribuir e ofertar os produtos ao consumidor, tudo isso ao mesmo tempo, explica Artur Grynbaum, que liderou o processo de mudança.
Para o empresário, o processo contribuiu para a mudança no mind set fabril, que imperava desde a sua fundação, como uma farmácia de manipulação. Iniciamos a mudança por entender que o nosso principal foco deveria ser o canal de distribuição e a marca, conta Artur, sobre o ousado projeto que viria a centralizar todas as operações de varejo de O Boticário.
Explica-se. Até então, O Boticário não mantinha o contato com a rede de lojas da marca. Existiam 21 distribuidores, que funcionavam como franqueadores máster para as suas respectivas regiões. Eram eles que mantinham o controle sobre os franqueados. Em um processo chamado internamente de Redesenho, O Boticário identificou a necessidade de controlar o relaciona mento diretamente com todos os franqueados que, na época, já somavam mais de 1.000 lojas.
Nós somos muito gratos a esses másters franqueados. Eles foram fundamentais para o nosso crescimento até 1995, 96. Mas, quando acabou a inflação (fruto do processo de estabilização da economia advinda com o Plano Real), muitos deles não conseguiam mais trabalhar e ganhar dinheiro com a operação, sem o ganho financeiro. Então, em 1997, nós tomamos a decisão de centralizar a relação com os franqueados, rememora Miguel Krigsner.
Como o próprio nome já diz, essa mudança levou a empresa a redesenhar todos os seus processos. A mudança envolvia basicamente toda a operação da empresa. Tudo o que dizia respeito ao varejo, do processo de franqueamento até a entrega de produtos, passando por uniformes, sistemas e todo e qualquer detalhe envolvido na operação seria centralizado a partir da sede da companhia, em São José dos Pinhais.
O nome não poderia ser mais adequado. Você imagina que ter uma estrutura para atender 21 clientes é muito diferente de uma para atender mais de 1.000, diz Miguel Krigsner, dando uma ideia do tamanho do desafio. Todo o trabalho de logística, de gestão da empresa foi repensado. Ao invés de enviar um container de mercadorias para um distribuidor, que depois iria fazer o fracionamento para cada uma das lojas, como acontecia até então, O Boticário teria que enviar da sua fábrica, uma caixa com batons em embalagens de meia dúzia. Foi preciso readequar todo o modelo de distribuição. Foi um movimento que a gente tinha que fazer com uma certa velocidade. Imagine: uma loja no interior de um estado ia passar a receber o pedido direto de Curitiba. E não queríamos ter nenhum problema de desabastecimento nessa fase de transição, o que poderia acontecer. Então trabalhamos com níveis de estoques muito altos nesse período. Exatamente para não ter quebra, completa Miguel.
Além disso, O Boticário teve a preocupação de ajudar os seus parceiros, que além de distribuidores, função que deixariam de exercer, eram também grandes operadores de lojas da marca. Ou seja, seria fundamental manter todos eles ligados, e empolgados com a nova fase do negócio. A empresa não queria que o capital que esses parceiros tinham dentro das distribuidoras fossem para uma outra atividade, por isso, ajudou eles a se desmobilizarem.
O especialista em varejo, Marcos Gouvea de Souza, sócio-diretor da consultoria GS&MD, foi um dos participantes desse projeto. Ele lembra que o apoio dos franqueados era fundamental para o sucesso do projeto. Esse foi um grande mérito de O Boticário, que soube negociar e convencer os seus parceiros, mostrando a importância da mudança, somado, naturalmente, a confiança que os franqueados e máster franqueados depositavam na empresa. Ao fim, todos os másters franqueados aderiram ao projeto.
Agora, O Boticário teria mais controle sobre as suas operações, e acesso direto as informações do trade. Você tira um intermediário do sistema, e passa a ter acesso direto as informações dos franqueados. Naturalmente a organização foi toda reajustada para essa nova realidade, explica Miguel. E tínhamos uma missão muito grande de se profissionalizar rapidamente nisso. Hoje nós somos uma empresa totalmente verticalizada, de ponta a ponta, desde a criação do portfólio, meu marketing começa no trade, o modelo é puxado. Todo o processo, da luminária da loja, o uniforme. A gente cuida de tudo. Então, eu diria que de 1997 para cá nós tivemos um ganho muito grande de velocidade, tanto de franqueamento de fazer isso diretamente, como conhecer de varejo, completa Andrea Mota.
Foi a partir desse movimento que O Boticário passou a ser um grande operador de varejo. Agora, a empresa estava ajustada para servir, também, as necessidades operacionais dos varejistas. Para mim, o que O Boticário é hoje, essa empresa ágil... A sementinha foi colocada naquele momento, ali. Foi uma experiência muito rica, e também de muito trabalho, lembra o atual presidente do Grupo Boticário.
Artur é um apaixonado pelo varejo. E a infância atrás do balcão permitiu a ele e a empresa, entender melhor a dinâmica de atender o consumidor, fazer o pós-venda, e a importância da relação com os clientes. Há muito tempo eu falava, que o varejo ainda ia ter marca neste País, e o pessoal me dizia que eu era louco, que quem tinha marca era a indústria. É uma questão bastante antiga para nós, e nós trabalhamos isso bastante com a rede.
Contato direto
Como parte da metodologia de trabalho, a consultoria GS&MD realizou pesquisas com consumidores e franqueados. Nessas pesquisas surgiram comentários referentes aos produtos da marca, mas também a outras questões como lojas, preços e condições. Um fator bastante interessante, que já começava a surgir ali, dizia respeito aos segmentos emergentes, frutos do sucesso do Plano Real, que alçou milhões de brasileiros ao mercado de consumo. As pesquisas mostravam que a loja de O Boticário intimidava algumas dessas consumidoras emergentes. Elas eram muito arrumadas, tinham espelhos, as meninas maquiadas, os balcões... Se aquela consumidora acreditasse que não estava vestida adequadamente naquele dia, ela dificilmente entraria na loja, conta Marcos. Outro ponto é que, no final das pesquisas, quando mostrávamos todos os produtos de O Boticário, as pessoas diziam: Puxa, O Boticário vai lançar tudo isso?. E, na verdade, os produtos já faziam parte da linha, só que estavam escondidos atrás do balcão, completa o consultor.
Como parte dessas análises, e a partir da percepção dos consumidores, o processo culminou com o redesenho completo das lojas, naquela que é vista pela empresa, franqueados e especialistas como a mais importante mudança no modelo de vendas da história de O Boticário. Apenas o planejamento do novo formato de loja demandou quase 9 meses de trabalho. O resultado de todo esse trabalho foi a opção por uma loja baseada em autosserviços, eliminando os balcões e o mobiliário tradicional e garantindo a interação total entre os produtos da marca e os consumidores.
Para testar a eficácia do novo projeto, ele foi aplicado em três lojas da bandeira e seus resultados comparados ao de três lojas-espelho (de perfil equivalente, para fins de comparação). A mudança no nível de vendas foi significativa. Para se ter uma ideia da importância dessa alteração, as vendas em nossas lojas aumentaram em 40%, lembra Manoel Pimenta, franqueado de Porto Alegre.
Com o novo modelo, toda a dinâmica do atendimento mudou. Antes, com o balcão, as vendedoras acabavam mostrando o que elas gostavam, o que elas queriam. Na nova loja, elas estavam em um salão de vendas aberto, onde o consumidor iria transitar livremente, e acessar os produtos do interesse dele, naquele momento, o que permitiu o avanço de novas categorias, como a de produtos masculinos. A gente brincava que não dava mais para ficar de chinelo na loja, porque no balcão até dava. Tinha que estar com o sapato, bonitinha e apta a responder sobre qualquer pergunta, qualquer questionamento, conta Andrea Mota, diretora-executiva de O Boticário, que chegou a empresa em 1997, como gerente regional de vendas, fruto do processo de Redesenho.
Referência global
As mudanças da década de 1990, certamente, representaram uma ruptura positiva para a operação de O Boticário, que serviram de base para o avanço da empresa nos anos que se seguiram. O maior foco sobre a operação da sua rede de lojas permitiu ao O Boticário inovar de maneira constante não só na sua oferta de produtos, mas também na frente do varejo. Sempre fomos uma das empresas que mais investiu e estivemos à frente dessa inovação do varejo. Não só em grandes cidades. Inovar em formatos, na exposição, nas experiências sempre foi uma marca registrada nossa, e nós acreditamos muito nisso. A gente sempre falou em experiência com a marca O Boticário. E nessa hora do varejo, a experiência tem que ser espetacular, diz Artur Grynbaum.
Essa capacidade de inovar, fez de O Boticário uma referência constante em eventos de varejo pelo mundo todo. E, apesar de manter uma operação internacional relativamente pequena frente ao seu poderio, O Boticário conquistou, em 2006, o Prêmio de Melhor Varejista Internacional do Ano, da NRF, a poderosa federação de varejo norte-americana. Foi um momento gratificante. Eu ia há muito tempo para a NRF e não ouvia nem uma palavra sobre o Brasil. Começamos a inserir o País, primeiro com uma palestra, uma outra participação e depois de alguns anos nós ganhamos a premiação. Eu ficava muito orgulhoso quando estava numa plenária com 3 mil pessoas, numa apresentação de um bam-bam -bam e de repente, ele mostrava o que via de mais inovador em melhores práticas do varejo, e tinha uma foto nossa lá, de O Boticário. É um orgulho muito grande.
Cada vez mais visível no sucesso do negócio, uma das vantagens competitivas mais importantes de O Boticário reside justamente no profundo entendimento que a empresa, seus sócios, e executivos detém sobre o varejo. E esse conhecimento, pela própria dinâmica mutacional do varejo, é regularmente revisto e ampliado, como explica o principal executivo da empresa. Até pouco tempo atrás ninguém entendia muito bem o significado de varejo. Era a lojinha, o cara tinha uma lojinha. Só que por trás da dinâmica da lojinha, tem uma ciência muito grande. Tudo é pensado. Tomo momento é pensado. Não existe isso de você colocar um produto na prateleira, só por colocar. Ou você fazer uma abordagem qualquer com o consumidor. Tudo isso, na verdade, faz parte de um conjunto harmônico, uma estratégia elaborada, pensada para oferecer a melhor experiência ao consumidor. Isso está no nosso DNA. É o que a gente gosta de fazer. Gostamos das outras partes do processo também, mas no varejo, aqueles 30, 60 segundos na frente do consumidor vão definir a partida. Você pode investir milhões em pesquisa, mas se não souber contar para ele naqueles 60 segundos você jogou tudo fora. Então esse é o encantamento, explica Artur.
A evolução do varejo
Quem tem o mínimo de noção sobre varejo, sabe que operar uma loja nos dias de hoje é uma tarefa das mais complexas, não importa o setor. E no caso de O Boticário, tudo o que é pensado em relação a loja, precisa ser multiplicado por 3.400 lojas.
No caso do tamanho das lojas, com os custos cada vez mais exorbitantes dos aluguéis e a própria falta de disponibilidade de espaço para ampliar as lojas, a empresa não faz pressão para que os seus franqueados ampliem o espaço e prefere buscar soluções e inovações baseadas nas possibilidades reais de execução. É lógico que a gente adoraria ter lojas de 100 m2 para oferecer uma experiência diferente, mas essa não é a realidade. A gente está espalhado por mais de 1.700 cidades, e a gente tem que se adaptar a realidade local, explica Andrea Mota. Mas, isso não quer dizer que as lojas de O Boticário, que possuem, em média, 40 m2, não ofereçam aos seus consumidores, uma experiência de compra de primeira. Pelo contrário. A solução foi inovar com base na realidade da rede. Tentamos sempre criar uma atmosfera de loja, que envolve não só a parte física, mas que está também associada ao atendimento, a forma como a loja é iluminada, o layout e a disposição, tudo para somar uma experiência extremamente positiva. Temos um processo de constante avaliação e readequação e desenvolvimento do portfólio versus o espaço e a exposição. Temos uma coordenação que cuida só da produtividade das lojas, como vender mais por metro quadrado, conclui a executiva.
Outro ponto de atenção para qualquer varejista nos dias de hoje diz respeito ao uso de novas tecnologias para ampliar a experiência de compra. Para Artur, as novas tecnologias tem que convergir, não só para a melhor experiência, mas também para a melhor conveniência do momento de compra do consumidor. Nós enquanto consumidores, assumimos diversos perfis, ao longo de um dia ou de um período. A função do varejo é, cada vez mais, oferecer formas diferenciadas para o consumidor escolher o seu momento de compra, com a obrigatoriedade do varejo de oferecer a melhor experiência da marca em qualquer um desses momentos de compra desse consumidor.
Um dos reflexos dessa visão, de acesso total para os consumidores sobre a marca O Boticário, em diferentes momentos e com diferentes plataformas, encontra eco nas estratégias da empresa, que além das lojas físicas e do comércio eletrônico, formalizou um canal de vendas diretas, operado pelos próprios franqueados. O consumidor é múltiplo e deseja praticidade e conveniência. Por isso, a nossa atuação tem que ser múltipla, mantendo as características da nossa marca, explica Andrea Mota. O projeto foi iniciado, em parceria com alguns franqueados, no segundo semestre de 2010, e foi formatado com base no modelo de vendas externas pontuais já realizadas por esses franqueados. No início de 2012, os primeiros passos foram dados, com a impressão dos primeiros catálogos da marca.
Artur acredita que permitir diferentes forma de acesso ao consumidor com a experiência bem realizada é algo que qualquer marca terá que fazer. É quase um pré-requisito para entrar no jogo, diz. E, pelos resultados colhidos até aqui, O Boticário tem tudo para se manter como um dos grandes vencedores dessa peleja.
